Le S&OP processus et outil pour la Direction générale

Sujet(s) :
AGROVIF,  Supply Chain
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Aller sur de nouveaux marchés, investir dans de nouveaux équipements… : les comités de direction doivent régulièrement prendre des décisions majeures avec une visibilité parfois insuffisante sur les perspectives à moyen terme.

Voici les retours d’expérience de dirigeants, directeurs financiers, industriels et supply chain d’industriels agroalimentaires sur cette question majeure de l’anticipation moyen terme et des leviers pour gagner en sérénité sur des décisions stratégiques.
Témoignages recueillis lors de la matinale S&OP d’AGROVIF.

Quels sont les enjeux pour lesquels le S&OP a été utile ?

L’innovation

Laurence RAULT,­­ Directrice commerciale

FILET BLEU (Groupement Les Mousquetaires)

“Les enjeux ont été de se mettre en accord avec une stratégie commerciale, un business plan en trois ans avec un regard sur le marché. Il faut prendre aussi en compte les contraintes internes, les lignes de production, nos savoir­-faire de façon à allier le plan de charge en fonction de la stratégie commerciale et nos moyens.

Nous étions dans le cadre d’un programme CAP performance mis en place en 2010. L’objectif fixé pour Filet Bleu était d’aller sur des marchés hors groupe en tant qu’usine agromousquetaire. C’était un enjeu de diversification pour accroître l’activité et le nombre de produits finis et améliorer le pilotage en interne.”

Thierry DUBOIS, Directeur général

LES CRUDETTES

“L’évolution du périmètre commercial est forcément un facteur premier. A partir du moment où on parle de stratégie d’entreprise, on parle forcément de commerce, de cible et de priorité. J’allierais les deux sujets à savoir, réfléchir et anticiper sur la conquête de nouveaux marchés ou de nouvelles cibles au sein des marchés existants et être capable de gérer le mix produit et le mix client le plus finement possible.

Nous avons vécu sur ces 5 dernières années une accélération énorme de la complexité induite par les stratégies que nous avons choisies. En 5 ans, nous sommes passés de 250 à 500 références actives. Le portefeuille client a doublé, et dans le même temps on a eu besoin de réviser régulièrement les hypothèses car les chiffres qui permettent de se projeter sur la croissance d’un marché, comme celui des salades repas par exemple, changent très vite.”

L’export

Michel Mendez,­ Responsable contrôle de gestion et informatique

REGILAIT

“Nous exportons dans 80 pays. La gamme infantile représente 40 % de l’exportation dans des zones comme le Moyen Orient, les pays du Maghreb, l’Afrique et l’Asie : ça demande des spécifications énormes. Cette complexification a en partie conduit vers la planification, l’organisation et la prévision. S’organiser, prévoir, et permettre aux personnes de savoir ce qu’elles ont à faire sur un laps de temps moyen terme de 12 à 18 mois est devenu essentiel.”

Le taux de service

Stephane HESLOT­ Directeur industriel

HALIEUTIS

“Nous étions sur une problématique de taux de service avec la volonté de se développer et d’innover sur de nouveaux marchés. Le taux de service était faible et limitait la stratégie commerciale de développement.”

Le développement du Marché

Michel MENDEZ,­ Responsable contrôle de gestion et informatique

REGILAIT

“Lorsqu’on essaie d’augmenter nos volumes, l’exportation vers  de nouveaux pays complique les choses. Notre gamme est de plus en plus poussée par des contraintes produits, des contraintes stratégiques, de transport et de respect des contrats. A partir du moment où on se développe, il faut également tenir compte des problèmes politiques et géographiques.”

Qu’est­-ce que vous a apporté le S&OP ?

Une aide à la décision

Thierry DUBOIS, Directeur général

LES CRUDETTES

“De par la nature de notre activité, à la fin des années 90, nous avons intégré un processus de prévision des ventes informatisé avec la mise en place d’un équivalent du PDP. Le S&OP est venu naturellement après, au moment où on a mis en place ce type de fonctionnement.

Maintenant, on a vraiment le besoin d’intégrer un outil complètement globalisé qui va nous permettre d’être plus performant notamment sur l’aspect simulation puisqu’aujourd’hui avec les outils qu’on a en interne, on n’est pas du tout capable de faire des simulations au niveau de la fiabilité, des délais souhaités, ce qui constitue pourtant un besoin crucial pour notre activité.

Une aide à la gestion des risques

“Ce que j’attends de l’outil S&OP, c’est qu’il soit avant tout un outil d’aide à la décision, d’aide à la gestion des priorités, d’aide à la gestion des risques.

Par exemple, dans l’activité de l’ultra frais, en fonction de la qualité de la matière première qui arrive, le besoin en main d’oeuvre peut évoluer de un à trois. S’il y a un orage quelque part, deux jours plus tard nous aurons besoin de 200 personnes alors qu’on en avait 70 la veille.

Le S&OP doit nous permettre de rester dans la maîtrise de l’anticipation dans des cas de figure plus larges et plus anticipés. C’est le premier bénéfice, l’aide à la décision.”

Un alignement

“Le deuxième bénéfice est l’alignement. Si nous n’enlevons pas la totalité des risques et des aléas, nous restons alignés, cohérents dans la gestion des priorités, des décisions.

L’outil va permettre aux responsables de processus de partager à leur équipe le risque avec comme objectif d’être partie prenante dans la décision. L’alignement permet donc d’être plus agile, beaucoup plus réactif et il permet d’impliquer chaque membre de l’entreprise pour la mise en place des solutions et des prises de décision.”

L’outil pour accompagner votre processus S&OP

Le logiciel VIF S&OP fournit aux équipes dirigeantes de PME et groupes agroalimentaires un logiciel métier pour simuler et piloter le développement moyen terme de leur entreprise et atteindre leurs objectifs stratégiques.

VIF S&OP intègre nativement toutes les spécificités métier de l’agroalimentaire:  couverture des achats de matières stratégiques, appels d’offres MDD, innovations produits, flux poussés, équilibrage matières, contraintes qualité …

VIF S&OP permet de simuler régulièrement différents scénarios, synchronisant les visions commerciale, industrielle, supply chain et financière dans un environnement unique et partagé, où les risques et opportunités sont clairement identifiés et évalués.

 

Yohann GALLARD

Chef de produit Supply Chain